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，重生就得支棱起来啊
从2007年到2012年，历经五年时间，李丘泽觉得自己当初创建草茶的初衷，到了可以达成的契机。
星巴克在内地的门店，这年头还算不上非常多，也就六百多家。
草茶在体量上，其实已经不输对方。当然,这里说的只是我国内地。
比星巴克规模更大的饮品企业，也是有几家的，比如地下铁，比如美多多。
然而这些企业都无法撼动它饮品界霸主的地位。
不提别的，首先在逼格上，他们就逊色很多。
如果说现在谁有希望,唯有草茶。
事情发展到这一步，李丘泽当仁不让。这件事他必须要做。
而直接进攻对方的老巢，并非临时起意,而是他经过深思熟虑、私下让人做了很多调查和研究，才最终形成的决定。
星巴克能稳坐饮品界霸主的地位，主要有两重因素：一是发展得比较早，他们进入内地迄今已超过十年；二是理念化运营。
第一点且不提，这是无法改变的历史。而第二点，李丘泽自认目前这条赛道里真看透的，只有他。好似美多多那种，以草茶为模板，抄袭经营，事实上压根没搞明白其中的道理。
理念化运营是星巴克最强大的法宝，他们引以为傲的“第三空间”，便属于其中一部分。
1971年,当霍华德第一次来到西雅图考察星巴克的时候，星巴克只是一家位于著名的派克鱼市场边上售卖咖啡豆的作坊。当1987年，霍华德放弃自己创办的“天天”咖啡店品牌，买下星巴克的时候，星巴克仍然更接近一个售卖烘培咖啡的连锁店,店里增设了座椅,更多的目的是为了让买咖啡豆的顾客现场品尝现磨的咖啡。
虽然让漂亮国人像意大利人那样随时随地地喝上一杯现磨咖啡，一直是霍华德的梦想，但直到1988年的时候，霍华德的主要精力还用在如何通过邮购和电话促销的方式向顾客售卖咖啡豆上。实际上，在“第三空间”的理念实施之前，星巴克一直把自己定位为一个食品零售企业，企业起家时的基因决定了这一点。
与大部分人印象中星巴克从来就是一家咖啡连锁店不同，星巴克的发展经历了三个阶段：早期的业务是咖啡豆的零售，后来把店内自提咖啡饮品业务放在了更重要的位置，最后才是现在的“第三空间”。
可以说第三空间这个概念，真正改变了星巴克，使其从一家区域性小公司，仅仅用了二十年，便一跃成为如今横跨全球七十多个国家的饮品巨头。
然而，“第三空间”其实并非星巴克原创，这个概念最早诞生于社会学家奥登伯格的《绝好的地方》一书，他的理论认为，现代社会的人们需要非正式的公开场所,可以用来放松聊天。德国的啤酒花园、英国的小酒吧、意大利和法国人的咖啡馆都承担了这种功能。这种在家庭和职场之外的“第三空间”越来越被社会所需要。
霍华德被这个概念所打动,找到了星巴克的转型之路,并且将“第三空间”做的远比别人更好，所以他成功了。
星巴克的经营侧重点随即发生改变，不再像以前那样，将咖啡豆的销售额作为门店绩效考核的绝对重心。增加了更多的营业面积，更多的桌椅。将店面内部装修和陈设乃至味道、音乐所营造的舒适度，作为星巴克开店时最看中的要素。
不仅如此，霍华德认为咖啡店里不能像酒吧那样有电视，这将干扰客户品尝咖啡的感受，以及交谈议事时的情绪——在当时的漂亮国，几乎所有营业场所都会放置电视，方便人们及时获得资讯或者观看体育、娱乐节目的直播，没有电视的店面不可想象。曾经有电视网看上了星巴克这样一个聚人气的场所，提出付费让星巴克安装电视，播放节目，霍华德果断地拒绝了这个建议。
一切都是为了营造“第三空间”。
这几年时间里，李丘泽不止一次让人或委托相关机构，做过市场调研，不仅限于国内。调查的内容虽然庞杂，却也有几个核心，比如——你真的喜欢喝咖啡吗？
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